Open AI sin tolkning av fugler som flyr i DP2 phenotype-formasjon.
Smidig er ikke utdatert. Men noe manglet fra starten. Da hierarkiet og den gamle kontrollen ble bygget ned, fikk teamene mer autonomi uten at ansvaret for koordinering nødvendigvis fikk et nytt hjem. Nå lover produktorientering å løse deler av problemet. Spørsmålet er om vi faktisk endrer hvordan arbeidet organiseres, eller bare setter nye navn på gamle strukturer.
For noen år siden var smidig svaret på alt. Nå er det produktorientering og produktcoaching markedet spør etter. Smidig nevnes sjeldnere i anbudsforespørsler. Det er blitt forutsatt, ikke etterspurt. For mange virker det som om noe er passert på dato.
Det er det ikke. Men noe er i ferd med å bli klarere.
Samfunnsforsker Merrelyn Emery og jeg gjennomførte for noen år siden en undersøkelse av softwareindustrien. Funnene var ikke flatterende. Smidig fjernet den gamle tilsynsstrukturen, men erstattet den ikke med noe. Kontroll ble overført til individene. Koordineringen ble ikke plassert noe sted. Resultatet er det undersøkelsen kaller en patchwork: en bransje i stor grad preget av laissez-faire, der ingen helt vet hvem som koordinerer hva.
Mye av kritikken mot smidig handler om autonomi: team som ikke er genuint selvstyrende, ledere som ikke slipper tak. Men undersøkelsen fant noe skarpere: fraværet av koordinering skader motivasjonen mer enn fraværet av autonomi. Det folk vinner på individuell frihet, er mer enn tapt når gruppen mangler en felles struktur for å jobbe sammen.
Koordineringsbehovet forsvinner ikke fordi det ikke er designet inn. Det fylles i stedet uformelt: noen jager en beslutning som burde ha skjedd av seg selv, noen følger opp fordi ingen eier grensesnittet mellom to team. Teknikker som DDD og architecture advice process prøver å fylle det samme tomrommet på en mer strukturert måte. Det hjelper. Men det er ad hoc-løsninger på et strukturelt problem. Skaleringsrammeverk som SAFe gjør det samme på organisasjonsnivå: de gir den manglende koordineringen en rolle og et ritual i stedet for et design.
Produktorientering er et forsøk på å løse deler av det. I stedet for prosjekter med start og slutt, team som eier et avgrenset område over tid. I stedet for å levere det noen andre har definert, ansvar for et problem og ikke bare en løsning. Det er et steg i riktig retning. Når et team eier et helt produkt eller et avgrenset domene, reduseres behovet for koordinering på tvers, og teamet kan ta reelle beslutninger om arbeidet sitt.
Men produktorientering løser ikke spørsmålet om designprinsippet automatisk. Produkteieren er i mange organisasjoner ikke et teammedlem som eier et problem, men en proxy mellom teamet og en forretningsside som fortsatt sitter på de egentlige beslutningene. Teamet er en leveransefabrikk med et nytt navn. Iterasjonene er reelle, men hva som skal bygges, og hvorfor, bestemmes et sted utenfor.
Det avgjørende spørsmålet er det samme som alltid: hvem har ansvar for koordineringen, og hvem eier faktisk målene? Produktorientering stiller disse spørsmålene tydeligere enn smidig gjorde. Men å stille de riktige spørsmålene er ikke det samme som å svare på dem.
Det er her designprinsippet kommer inn. Ikke som metodikk, men som spørsmålet om hvem som faktisk har ansvar for koordineringen av arbeidet, og dermed også kan sette egne mål. Svaret på det spørsmålet avgjør om produktorienteringen endret noe, eller bare ga de samme strukturene en ny tittel.
Bransjen er ikke uopprettelig. Men mer smidig hjelper ikke, og skalering av det heller ikke. Det som hjelper er å forstå hva som manglet fra starten.
Vi gjennomfører nå den samme undersøkelsen internt i Capra. Foreløpige resultater bekrefter funnene fra IT-studien. Mer om det snart.
Kjenner du deg igjen i noe av dette? Ta gjerne kontakt.
.jpg)
Trond Hjorteland er IT-arkitekt og organisasjonsdesigner hos Capra, og en av Norges fremste praktikere innen sosioteknisk systemdesign og Open Systems Theory.
